[轉錄]PMP – 淺談實獲值管理(Earned Value Management, EVM)

來源:https://dotblogs.com.tw/jimmyyu/2010/08/13/earned-value-management

[專案管理]淺談實獲值管理(Earned Value Management, EVM)
在專案管理中,要看專案的績效狀況,我們最常使用的工具就是實獲值(Earned Value),在PMP的說法中,EVM是一種整合範疇、時程、成本的績效衡量方法,也就是說他可用來衡量專案重要的的金三角,看起來很了不起,下方我們來解釋一下究竟他有什麼厲害之處吧。

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在不使用EVM時,你會如何衡量你的專案進度?

例1:一份工作你預估花5天,40工作小時完成,今天到了第3天,完成了20小時,這邊會有三個問題:
1.你的進度是超前還是落後?
2.20小時的完成度怎麼來的?
3.所以你還要多少時間才能完成這項工作?

例2:又譬如,一份工作你預估花5天,40工作小時完成,但實際你完成此工作時,總共花了45小時,這邊也有兩個問題:
1.如果你在時限內完成(5天),那你的績效是好還是不好?
2.如果你不在時限內完成,那到底出了什麼問題?

以上的資訊我們都不容易獲得,但在導入EVM後,我們能從他所回饋的資訊中得到更多對我們有幫助的內容,讓我們可以正確的下決策,以下來解釋一下EVM,EVM大概由三個元素所組成:

計畫值(Planed Value, PV,又稱BCWS)
到特定時間點,計畫要完成的工作量,例如5天,40小時,那第一天的PV可能就是8小時,第五天的PV就是40。

實獲值(Earned Value, EV,又稱BCWP)
完成一項工作項,實際獲得的的工作價值,一個配額8小時的工作項,我花5小時或者15小時完成,實獲值都是8小時,因為當初我估算專案時程時就是如此估算,比較不會因為你不是剛好花8小時完成而調整,因此從這邊可以獲得的資訊很多,例如估算不準(過緊或過鬆)、工作效率好或不好等。
(實獲值的計算方式有很多種,固定比例法:工作一開始配給一定比例,完成後再給剩下的,例如50/50;Milestone法;達成特定milestone時獲得固定的值,方法蠻多種的,可挑選一個最合適的作法。)

實際成本(Actual Cost, AC,又稱ACWP)
完成一項工作項,實際花費的成本,EV 8小時,花了15小時,那AC就是15小時。

從這三個元素我們就可以再衍生出以下幾個指標:

時程變異(Schedule Variance, SV)SV=EV-PV
代表的是計劃值與實獲值間的差距,我計劃這個禮拜要完成40小時工作,但只完成了32小時,所以時程變異是32-40=(-8),代表我的時程落後8小時。

成本變異(Cost Variance, CV)CV=EV-AC
代表績效與支出成本間的關係,完成32小時的工作(EV),但花了40小時的人力(AC),所以我的成本變異是32-40=(-8),我多花了8小時的成本。

下方有一張很有名的EVM圖示,可以從中看個大概:
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(圖片來源:http://www.npma.org.tw/newsletter//20031219/image/P8.jpg)

Earned Value Planned Value and Actual costs

 

講到EVM有兩個指標一定不能不講,那就是SPI跟CPI,這兩個指標也是我們在報告專案狀況時最常拿來說明的:

時程績效指標(Schedule Performance Index, SPI)SPI=EV/PV
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成本績效指標(Cost Performance Index, CPI)CPI=EV/AC
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從進度超前、成本節支這兩個詞看來,SPI與CPI似乎愈大愈好,但其實這並不盡然,因為SPI過高可能代表你預估的過於寬鬆,不合實際現況CPI過高也是一樣的,一般而言,若專案經理對專案的掌握度愈高,對成員的熟悉度愈高,那預估應該愈準確,因此貼近SPI、CPI都等於1的專案才真的厲害,代表你預估跟你實際執行的結果百分之百符合,這可是非常厲害的,有時候如果專案出現SPI=1、CPI=1的狀況時,老闆反而會有很多疑問,可能是想問你如何做到的?又或者問你如何做假的?

在專案開始前,我們會定義監控SPI與CPI的標準,例如當SPI大於1.2,小於0.8時,應該要重新檢視基準,探討是否需進行基準變更。

而EVM除了讓我們了解專案的績效外,還可以幫我們作預測,讓我們知道在目前的時程、成本績效下,我們可能的完工時間、完工成本,又或者讓我們知道,如果在基準不變的情況下,我們要提高我們的績效道什麼水準才有可能如期、如預算的完成專案,這部分的公式較為複雜,我就不多提了,有興趣的朋友可以去查EAC、ETC、VAC、TCPI等內容,看完後如果有問題可以再提出來討論討論。

 

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